作者：礼丰律师事务所交易部
引言
在公司经营中，现金流的重要性不言而喻。它不仅是衡量公司财务健康的重要指标，更关系到公司的生死存亡。当前，受地缘政治、疫情后经济复苏不确定性及利率变化等影响，出现融资难、投资人提出回购等问题进而导致资金链断裂或即将断裂的例子越来越多。
在本“创业新语”系列文章前两篇中，我们针对融资的必要性，以及该如何应对当前市场下的特色融资进行了分析，具体详见《融资环境严峻，如何决策Downround融资及执行细节—创业新语之一》及《“搬总部”融资实操指南：机会、陷阱和注意点—创业新语之二》。
承接前篇，整体经济市场下行，投资人越来越谨慎，融资可能性及完成时间不再可控，融资条件与条款也越来越严苛(包括但不限于返投要求、削弱创始人控制权、连带创始人个人责任等)，创始人不能再将融资作为现金流的重要来源。那么，如何在没有融资的前提下，撑到现金流回正的那一天？我们试图结合自身经验为创业者提供一些开源节流的方法指引。
开源之赚钱：创始人如何保证公司的可持续造血功能？
毋庸置疑，筹钱和节流可以帮助公司在一段时间内减轻资金压力、渡过难关；但想要长久生存，创始人必须探索让公司持续获得收入的方法，保证公司自身的造血功能。
从逻辑和经验上看，改善公司现金流的方式，包括资产变现、能力变现(业务转型)、并购/合资、扩大最能获得正向现金流的业务、发掘第二曲线等。
· 方式一：资产变现
此处的资产，不应被狭义地理解为资产负债表上的资产，而应包括一切由公司控制和掌握的，能够给公司带来收入的有形或者无形的资产，比如公司有控制权的股权、设备、厂房、know-how、品牌、专利，甚至也包括用户、数据、资源、业务机会等，实际上都属于资产。比如下述的一些做法。
品牌变现。自1998年创立以来，南极人品牌凭借保暖内衣产品积累下了良好的品牌商誉。然而，随着众多内衣品牌进入市场，价格竞争愈发激烈。面对市场过度开发和产能过剩，南极人果断于2008年转型为品牌授权模式，砍掉了工厂和经销商，不做供应链，不做服装设计，只做“品牌授权”生意。这步险棋让南极人度过危机，成功转型的同时，还通过品牌授权、商标管理等综合服务，收取了非常可观的服务费。2019年南极人电商财报显示，公司总营收为39.07亿元，归母净利润为12.06亿元，净利润率为30.85%。得益于“贴牌一身轻”，公司核心业务毛利率常年超过90%。
know-how变现。2019年，受政策影响，比亚迪全年利润出现亏损。同年，比亚迪和丰田建立合作伙伴关系，宣布将在未来共同研发电动汽车。比亚迪将其在电池技术、电动汽车平台和驱动技术方面的know-how与丰田共享，并通过技术许可，获得了丰田支付的丰厚技术使用费。通过与丰田的合作，比亚迪不仅在经济上获益，还成功提高了技术和品牌的国际认可度，进一步拓展了市场，提高了其在全球电动汽车市场的地位。
数据变现。京东数科是京东集团的金融科技子公司，通过分析大数据和利用人工智能技术为用户提供金融科技服务。通过京东商城的海量交易数据，京东数科积累了丰富的用户行为、消费习惯和信用数据。基于这些数据资产，京东数科开发了信用评估系统，向用户提供消费信贷服务(京东白条)和现金贷服务(京东金条)，并从中收取利息和服务费。
除了金融行业，数据变现目前也广泛存在于电商、旅游等大消费行业，通过数据分析，更好地理解和满足消费者需求；同时，还可通过与其他企业的合作，提供数据服务和咨询，共享数据资产，实现数据资产的变现。当然，在数据资产变现的过程中，企业需要关注合规与风险管理。确保数据资产的使用合法合规，避免侵犯用户隐私和违反相关法律法规。同时，要关注数据安全和隐私保护，采取必要的安全措施和技术手段，确保数据资产的安全性和完整性。
资源变现。比如，某直播公司因长期未获新的融资注入，面临资金链断裂的严重问题。为偿还债务，该公司将数十位知名主播资源打包转让给另一直播平台，实现了平台主播资源的有效变现；不仅为主播们寻找到了一个新的稳定发展平台，更是为自身获得了急需现金流，解燃眉之需。
厂房设备变现。江淮汽车系国内集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车厂商，但自2017年起陷入连续七年的净利润亏损风波。根据公开信息，2023年，江淮汽车将资产一包(包括乘用车公司三工厂存货、固定资产及在建工程)、资产三包(包括乘用车公司新桥工厂构筑物和设备)打包出售给蔚来，交易总价合计为31.58亿元，大幅弥补了集团亏损，优化了集团资产结构。
除了资产类型外，变现方式也可以多元化，比如出售、出租、合作、BD交易等。以BD交易为例，在资本市场大环境整体低迷的情况下，也有不少真正做出好技术和好产品的公司，通过授权许可、分销等商业合作实现了资源共享并获得了充沛的现金流。据相关统计，2023年中国创新药BD首付款首次超过IPO募资总额、逼近一级市场融资总额，逐渐成为中国创新药的主要现金流来源之一。
· 方式二：能力变现
最典型的模式是“内部能力外部溢出”，即将内部服务拓展为外部服务。这种模式的好处在于公司的核心业务能力已经有了积累，打磨的相当成熟了，再拿出来对外溢出不会有太大的风险，也不需要经历从0到1的过程，只要做迭代优化就可以了，因此成功案例也很多。
案例一：药明康德。药明康德成立伊始开展合成化学服务，后延伸到工艺研发服务、生物分析服务、新药开发等等。在发展过程中，创始人意识到全球制药和生物技术行业对于外包服务需求的增加。药明康德便决定整合现有的研发设施和技术资源，为外部客户提供CRO/CDMO服务，降低生产成本，提高研发效率。目前，CRO及CDMO已成为药明康德占比最大的两块业务。根据药明康德2020年年报，二者收入合计超过了公司整体收入的95%。
案例二：京东物流。京东物流背靠京东集团，2007-2017年作为京东集团内部成本中心，但由于京东物流长期亏损，仓储物流及人员成本过高，因此2017 起开始转型服务外部客户，2021年京东外部客户收入占比首次突破50%，直到2023年已达到70%左右，这意味着京东物流的市场竞争力受到了京东集团以外物流客户的认可，社会化转型大获成功。
案例三：好未来。好未来的前身学而思成立于2003年，2010年在美国纽交所正式挂牌交易。2021年“双减”政策后，好未来剥离K9学科培训业务，积极进行转型。除了借助过往的教育资源转向素质教育外，正转向B端市场，推出全新品牌美校，把原来公司开发并给自己使用的人工智能、直播、大数据这些能力拿出来对外赋能，为教育行业提供直播、教研、AI系统解决方案，提升行业科技服务和数字化水平。
· 其他方式：开拓新市场或新产品
除了资产变现和能力变现外，如果公司有若干条产品线，可以考虑扩大最能赚钱的业务。如果产品的现有市场竞争过于激烈，自身优势不明显，可以考虑采取“老产品、新客户”模式，如vivo、oppo等国产手机品牌纷纷出海布局。如果现有赛道均已无法或预计无法盈利，可以在充分市场调研的前提下，及时发掘第二曲线，常见的如“老客户、新产品”模式，典型的案例如美团的大型O2O生活服务商模式、南孚电池从生产销售干电池转为纽扣电池和充电宝、新东方教育在“双减”政策后转型为东方甄选直播带货等。还可以考虑并购一些和公司合作后就能产生现金流的公司/团队，或者和这样的公司/团队设立合资公司进行业务合作。
在不考虑融资的情况下，创始人还能通过哪些方式快速筹钱？
· 债权性资金：与股权融资相比，债权性资金对企业和创始人的限制较少，且回报率一般也会低于股权融资。目前市场上不但有银行提供贷款，也有部分投资人开始以纯债权的方式向企业投资，但创始人及公司需警惕潜在的责任，如无法按期还款时抵押物的所有权转移、信用及名誉风险等。
· 可转债：最好选择可以由公司掌握主动权的方式，即到期后公司可以选择将债权转成股份，避免债务雪球越滚越大；其次，如果投资人要求必须保留公司偿债的可能性，那么应保证该等偿债责任仅涉及公司层面，而不涉及创始人个人资产。
· 政府补贴：现在很多园区为了吸引高质量的公司入驻，会推出一系列具有吸引力的优惠政策，比如减/免税、税收递延/返还、减/免租、财政补贴等。但与此同时，门槛也较高，一般会有一些额外要求，最常见的是业绩(收入)、知识产权、人才、资质，有的还可能会约定违约责任，公司也应综合评估后再决定。
· 现金流的时间管理：上下拉账期，核心就是把现金流抓到自己手里。具体而言，对客户，可加快回收节奏，或运用保理、贴现、应收账款质押等金融工具，提前获取资金；对供应商，可以适当拉长账期，但也要谨慎，声誉受损、供应商的配合度降低等可能会影响公司的竞争力。
双管齐下，创始人如何在节流中转危为安？
除了开源之外，节流当然也很重要。稻盛和夫也建议过，创始人不应把削减成本视为一种迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。节流的方法有很多，但它更重要的是一种理念，就是不要无意义的烧钱，不要制造泡沫，避免无谓的资源浪费。
· 产品角度：建议从现金流消耗的角度考察各个业务条线/人员/资产布局，对公司的产品线进行严格的筛选和优化。对于账期长、资金回流慢、需要大量垫资的产品，公司需要进行深入的成本效益分析。如果这些产品无法在短期内带来正向的现金流，或者其盈利前景不明朗，那么公司应该考虑出售或砍掉这些产品线，将有限的资源集中投入到能够快速产生效益的项目上。对于保留下来的产品线，也需要削减成本，并保证成本的下降程度大于价格的下降程度，可以想一想“现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料？”；不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术。
· 成本角度：建议公司从源头上进行审查和优化。比如，公司需要优化人力资源配置，裁剪职能部门(非核心部门可适当采用外包形式)，采取必要的人才队伍优化、绩效考核、股权激励等方式，必要时创始人可带头降薪，既可降本，又能增效。此外，公司应该努力降低固定成本，通过租赁而非购买固定资产、采用共享办公空间等方式来减少开支，充分利用所在地减税、减租、补贴等政策优惠。
同时，也要注意，有些钱是绝对不能省的，重要的法律边界需要守住，确保不会因为短期的节流而导致更多的潜在责任、损害长期的发展潜力。
结语
当前市场下，管好现金流，活下来是第一要义。创始人应具备更多底线思维，根据自身情况，灵活运用各种开源节流的策略，确保公司的稳定可持续发展。
